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Newton.Vaureal Consulting - Logistics and Supply Chain Management - Paris
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La planification des opérations : la grande bascule ou la fin des APS ?

La planification des opérations vue, enfin, comme un enjeu stratégique

Dans ces périodes d’activité chaotiques, faites d’incertitudes du lendemain, où les flux d’activités qu’ils soient liés aux achats, à la production, à la distribution de produits finis ou de pièces de rechange, ne sont jamais permanents mais toujours en régime transitoire, la planification des opérations devient un enjeu encore plus sensible pour atteindre les objectifs de chiffre d’affaires, d’engagement de service, de maîtrise des coûts et des achats, et au final de profit.

Sans bonne planification opérationnelle, aucune bonne exécution n’est possible : les urgences, les solutions de secours, les indisponibilités, les insatisfactions des clients internes ou externes, la perte de confiance dans les systèmes s’accumulent, et le chaos engendre le chaos.

Chaque jour, des événements viennent à revenir sur ce qu’on appelle communément, « le manque d’anticipation », formule consacrée pour parler d’une mauvaise planification : pas de bonnes prévisions pas de stocks adaptés à la demande, et en conséquence, ruptures, surstocks, insatisfaction client, … L’épisode des masques des derniers mois en est une illustration universellement partagée dans toutes ses étapes : prévisions, déploiement des stocks, distribution…

Mais la transformation de la planification opérationnelle est en train de s’accélérer. Elle est sortie des milieux experts et intéresse les comités de direction convaincus par les directeurs Supply Chain. Les dirigeants d’entreprise voient dans les technologies digitales un moyen d’améliorer la prise de décision en matière d’allocation de ressources, d’équilibre charge/capacité, et d’arbitrage dans des environnements mouvants. Les outils communément développés, au cœur desquels se situent les APS (Advanced Planning System), quand ils ont été déployés, et les organisations qui s’appuient sur eux, sont sur le point de basculer dans un nouvel univers.

Une montée en puissance des organisations planification au sein des supply chains

La planification des opérations qui associe processus, flux de données, algorithme, métiers experts,  vise un objectif simple : dresser une liste des tâches à réaliser en les cadençant et les dimensionnant à un horizon de temps assez long (quelques mois) et à une maille de temps assez large (la semaine). Elle est à bien différencier avec ce qu’on appelle l’ordonnancement qui est la planification des opérations à des horizons de temps courts (semaine/journée) et à une maille de temps réduite (heure/minute).

Les enjeux pris par cette activité sont apparus à la lumière d’un double phénomène :

  • L’externalisation intensive de l’exécution des opérations auprès des Logistics Services Providers (LSP) qui a permis de focaliser les compétences internes sur la reconception permanente des supply chains et sur la planification, sans être plus mobilisées exclusivement par l’exécution quotidienne des opérations.
  • La complexification des flux entrecroisés qui ont montré pour la planification, les vertus d’une meilleure transversalité (plus forte intégration des fonctions internes à l’entreprise) et d’une plus grande coopération avec les acteurs externes à l’entreprise : fournisseurs ou clients.

Sous ce double effet, les opérations de planification ont bénéficié d’un intérêt croissant apportant un potentiel de forte valeur ajoutée pour les performances de l’entreprise. Elles ont bénéficié de la mise en place de fonctions dédiées beaucoup plus professionnelles avec la formalisation des processus, le développement des métiers et le déploiement de puissants outils spécifiques (algorithmes, simulation, intelligence artificielle…).


La planification des opérations s’est d’abord appuyée sur des solutions d’aide à la décision éclatées : prévisions, DRP en aval et PDP en amont. A défaut de système intégré, le processus S&OP (Sales & Operations Planning) a tenté d’apporter une dimension intégratrice à cet ensemble pour révéler les inconsistances et trouver les bons arbitrages.

Des faiblesses structurelles dans les solutions de planification

Les niveaux de maturité en matière de planification des opérations sont très variés d’une entreprise à l’autre. Mais il y a quelques constantes qu’on retrouve quelle que soit l’organisation.

En premier lieu, le recours très intensif à de multiples solutions locales basées parfois sur des solutions dédiées mais le plus souvent sur Excel, y compris dans les plus grands groupes. Excel c’est simple et les solutions se développent facilement avec peu de barrières technologiques. Mais les solutions engendrées sont statiques et obligent à la reprise de données de manière permanente vers et à partir d’Excel.  La solution dépend du développeur de la macro qu’il ne documente que rarement. Enfin, la contrepartie de cette facilité d’accès, c’est la multiplication de briques de solutions juxtaposées, non intégrées, indépendantes avec multiples reprises de données et une faible prise en compte de l’ensemble des contraintes. Une entreprise agroalimentaire très intégrée allant de la culture de ses fruits jusqu’à leur stockage pour maturation, en passant par l’exploitation de terminaux portuaires et de porte-conteneurs dédiés, disposait ainsi de 26 solutions Excel empilées, non intégrées, tout au long de sa chaîne. Au fil du temps, localement s’étaient ajoutés 6 outils techniques différents pour optimiser ponctuellement les problèmes posés (prévisions de production, planification de chargement des navires…). A la clef, le florilège des problèmes bien connus : travail récurrent de reprise de données avec les erreurs associées ; données incompatibles transformées à la main ; peu d’analyse sur les arbitrages et des conflits nombreux aux interfaces….

En second lieu, la prévision reste trop souvent un domaine qui ne s’appuie pas sur un modèle robuste testé. Le paramétrage  peut être douteux et est rarement maintenu. Le savoir expert qualitatif du prévisionniste prend rapidement le dessus et il tient un rôle nécessaire mais souvent excessif, s’il n’est pas challengé de manière transversale. Ainsi, situation qui n’a rien d’exceptionnelle, un leader du secteur agroalimentaire français (400M€ CA) dans le domaine du frais construisait ses prévisions sur Excel en s’appuyant sur deux experts isolés. Aucune communication avec le commerce, la production. Un bastion. Or la prévision avant même de s’appuyer sur un outil statistique, doit être le fruit d’une mise en commun élargie d’informations simples.

En troisième lieu, les informations de base sont généralement de pauvre qualité. Si elles sont hétérogènes dans leur provenance (ERP à la base, et WMS, CRM…) elles sont difficilement agrégeables. Elles sont gérées ponctuellement et le passage à un flux continu de données est une vraie difficulté qui empêche d’envisager l’exploitation de la remontée de données multiples en provenance, en particulier, de capteurs comme cela va être rapidement l’opportunité. Il faut donc s’y préparer.

En quatrième lieu, l’aptitude au changement sur la question de la planification est faible. Moins les processus sont standards et plus ils reposent sur des pratiques locales, et l’entreprise est alors dépendante de personnes, uniques, dont la plus ou moins grande appétence au changement, conditionne la pérennité de modèles organisationnels qui « marchent » (la maison tourne tous les jours) mais qu’en réalité tout le monde sait obsolètes, et surtout non évolutifs, voire fragiles. Le système se fige alors sans pouvoir progresser. La pesanteur des dysfonctionnements est telle que seul l’expert est capable de les maîtriser dans un investissement opérationnel croissant. Il tire une partie de sa légitimité du chaos qu’il réussit à contenir et aucune dynamique n’est facile à lancer pour changer de paradigme. Le système de planification s’embourbe dans son modèle d’origine.

Les préliminaires incontournables pour transformer son organisation planification des opérations

Amorcer la transformation de la planification nécessite un déclencheur. La clairvoyance d’un dirigeant qui a su prendre en compte les enjeux de la supply chain et la place de la planification au sein de la gestion des flux. L’accumulation des dysfonctionnements en matière de rupture de stock ou en terme de surstocks pour lesquels dans la durée, aucune solution satisfaisante n’est apportée. Enfin, le climat conflictuel qui se met en place entre les différentes fonctions et la vision du risque organisationnel basé sur un ou deux experts.  Dès lors, trois sources de progrès se présentent pour les organisations planification qui ont décidé de progresser.

La première consiste en une intégration plus aboutie, notamment avec une meilleure prise en compte de la composante finance et contrôle de gestion. La seconde est de mettre en place des boucles de contrôle en temps réel avec une exploitation de flux de données continus, facilitant l’anticipation pour gagner en réactivité face à des événements imprévus. Enfin, la troisième est d’élargir le champ des compétences mobilisables en trouvant le moyen d’associer des compétences extérieures à l’entreprise.

L’intérêt des boucles de contrôle est de pouvoir identifier le plus rapidement possible des signaux de divergence entre les prévisions établies et la réalité telle qu’elle se manifeste. L’objectif alors n’est pas de contrôler la bonne implication des ordres issus de la planification, mais de réagir aux constats de divergence entre la prévision et sa réalisation.

C’est pourquoi le modèle de planification est sur le point de basculer sur un paradigme nouveau : intégration élargie, meilleure prise avec le temps réel pour sortir la planification d’une approche figée, trop décalée avec l’actualisation permanente des événements, mobilisations de compétences externes et internes dans une équipe unifiée.

Adapter, faire évoluer, innover en matière de planification des opérations est donc aujourd’hui une opportunité. Le contexte mouvant actuel montre les limites des organisations qui ne se sont pas suffisamment adaptées, alors que les compétences se sont développées et les outils issus de la vague digitale se sont en partie stabilisés.

Les outils : du planifier pour mieux exécuter, au contrôler pour mieux planifier

Le monde de l’IT foisonne d’innovations à l’ère du Digital. Et il est très inventif dans le domaine du marketing avec une multiplication des terminologies qui peuvent inquiéter même les initiés. Sont apparus récemment à côté des traditionnels APS, les APS 4.0, les solutions IBP (Integrated Business Planning), les BEP, Business Efficiency Planning les jumeaux numériques le tout dominé par les Control Tower…

Traditionnellement, la planification des opérations est prise en charge par des processus et des compétences internes. Dans le cadre d’un bon niveau de maturité, elle s’appuie sur des outils APS.

Les APS (Advanced Planning System) sont des solutions qui ont été développées dans les années 1990 et qui ont les caractéristiques principales suivantes :

  • Elles sont sur étagères et paramétrables.
  • Elles étaient initialement dédiées à l’industrie de produits avec des flux discrets et elles étaient issues des développements en matière de MRP et de DRP.
  • Elles sont on premise, hébergées par l’entreprise elle-même, sur ses moyens informatiques propres.
  • Elles sont mise en œuvre par les éditeurs eux-mêmes.
  • Elles sont extensibles par projets successifs, en fonction de l’élargissement de la couverture fonctionnelle envisagée par l’entreprise. Le plus souvent, les projets démarrent par un module prévision, dont les outputs sont utilisés pour alimenter des modules de DRP, MRP, mis en place ensuite.
  • Elles nécessitent un investissement en Capex initial. L’entreprise paye une licence annuelle mais le coût de mise en œuvre initial du projet est un élément important dans la prise de décision, car il y a un « ticket d’entrée ».

Ces solutions sont en train d’évoluer sur trois dimensions :

  • Les éditeurs APS permettent d’adapter leurs solutions pour offrir à leurs clients un outil plus dédié. Les APS viennent plutôt du monde de l’industrie, et pour conquérir de nouveaux marchés, les solutions doivent être adaptées à des problématiques différentes comme par exemple le caractère aléatoire de la production dans le monde agricole.
  • Le « moteur » est plus accessible et les solutions commencent à devenir plus flexibles.
  • La plupart des éditeurs APS proposent désormais des solutions sur le cloud.

Les solutions IBP, sont une extension des APS à la dimension finance et contrôle de gestion afin d’assurer une meilleure intégration finance / opérations et en particulier d’évaluer les conséquences des scénarios « what if ? ». Dans le domaine de la téléphonie mobile, une marque fabricant dans une unique usine en Chine a mis en place un IBP pour travailler avec son fournisseur unique sur les conséquences financières de la planification des opérations. Ainsi la non tenue des engagements de production sont évalués non pas en volume mais en chiffre d’affaires et en marge. Cela permet dans le cadre d’un S&Op de faciliter les arbitrages entre les différentes régions commerciales.

Mais malgré les évolutions possibles de ces solutions, elles ont été initialement conçues sans recherche d’intégration d’information en temps réel, car la technologie ne le permettait pas alors.

Une variante aux APS et IBP existe avec les solutions conçues à partir de boucles de contrôle qui remontent en temps réel des informations sur la réalité des opérations et de leur conformité au plan. Ces nouveaux types de solutions sont :

  • Enterprise Performance Management (EPM type Anaplan) qui sont des boites à outils customisables qui permettent de construire ses propres solutions d’optimisation à partir de briques élémentaires.
  • Optimisation sous contrainte (Decision Brain,…) qui proposent des solutions sur mesure. Le moteur d’optimisation à l’état brut existe, mais il faut l’adapter et le customiser pour le contexte spécifique de l’entreprise.

Entre APS, EPM et planification sous contraintes, la question se pose de savoir quelle est la famille de solution la plus adaptée au contexte de planification donné. Nous proposons 5 axes de caractérisation de ces trois familles de solutions :

  • Leur caractère plus ou moins dédié à un sujet supply chain : les APS, le sont et ont été développés pour se faire. Les EPM, le sont beaucoup moins.
  • L’expertise en matière d’optimisation : la planification sous contrainte est bien évidemment la plus performante sur cette dimension.
  • L’autonomie des équipes IT interne dans le déploiement et dans le support : la concrétisation de la solution que permet les EPM les rendent très efficaces.
  • La mise en œuvre progressive des fonctionnalités : une fois encore ce sont les solutions EPM qui semblent les plus à même de rendre le déploiement progressif.
  • Evolutivité hors de la sphère supply chain : les familles de solution EPM et planification sous contraintes sont de ce point de vue les plus flexibles.

En fonction de la nature du problème de planification rencontrée, le type de famille de solution à privilégier sera donc différent. Les APS se positionnent plus aisément comme des solutions facilitant des partages d’information et des workflows à nombreux utilisateurs tout en étant très fortement dédiée à un périmètre strictement supply chain. La famille des EPM recouvre des problématiques moins spécifiques à la supply chain, mais permettent un accès au temps réel et une meilleure adaptation à des environnements spécifiques. Quant à la famille des solutions avec programmation sous contraintes, elle s’adapte à des cas très spécifiques.

Dans leur développement ces outils réclament une extrême vigilance et deux principes sont à retenir :

  • Savoir interpréter les résultats d’un pilote. Car les problèmes rencontrés ne sont pas liés à la performance de l’outil à partir de données figées, comme celles généralement utilisées dans le cadre d’un pilote.
  • Acquérir la maîtrise de  l’alimentation de l’outil avec un flux de données pérennes, propres et synchronisées,  pour assurer la qualité des résultats dans le temps. Ces données doivent être fournies en diversité, en quantité, en qualité et en permanence le tout dans un environnement sécurisé.

Un mouvement important s’opère vers la proposition intensive de solutions « SaaS cloud based » qui ouvre deux opportunités très riches. La première est liée au fait que le client utilisateur se dégage de la problématique IT et se focalise uniquement sur la dimension valeur ajoutée. Au lieu de bénéficier de mise à jour annuelle de sa solution pour laquelle il a expérimenté que la montée en version s’avère parfois laborieuse, il a des rythmes d’actualisation qui peuvent être trimestriels. La seconde repose à la co-construction de solutions sous deux dimensions informatiques et métier de la planification. L’éditeur ayant la parfaite visibilité sur l’utilisation de l’outil est capable de le faire évoluer en fonction de son observation et de son analyse du suivi des utilisations faites. Il peut ainsi détecter des besoins proposer des solutions et les implémenter très rapidement. Sur la dimension métier, dans le cadre du recours à des solutions d’optimisation sous contrainte, et grâce à la visibilité sur les données de son client, le fournisseur de solution informatique a une capacité à être une force de proposition dans la recherche de solution la plus adaptée. Il peut se transformer d’éditeur IT en expert métier, l’outil s’estompant derrière la capacité à formuler des recommandations opérationnelles non seulement dans l’élaboration de la solution mais dans on exploitation quotidienne.

Comment bien déployer un projet de planification des opérations

La première clef est de replacer le projet dans son contexte étendu. Un projet de planification ne se réduit pas au choix d’un nouvel outil IT. Positionné ainsi, le projet s’épuisera rapidement. Une nouvelle organisation de planification des opérations doit poursuivre avant tout des objectifs stratégiques :

  • Accompagner la croissance de l’entreprise en la dotant d’une organisation qui lui permettra dans le cadre de sa croissance (externe ou interne) d’intégrer des volumes supplémentaires en quantité ou en nature, de réussir l’ouverture de marchés nouveaux…
  • Garantir la qualité de service en assurant la disponibilité des produits et des services proposés aux clients.
  • Maîtriser l’allocation des ressources sous quotas par logique de marché ou par logique de produits., en intégrant, en particulier, des paramètres comme le prix de vente et la marge dans les critères de planification. On ne planifie plus des volumes physiques ou des unités, mais des volumes de chiffre d’affaires et des marges potentielles.
  • Diminuer et contrôler les coûts opérationnels en veillant à la bonne intégration de tous les paramètres d’exécution, pour limiter en particulier au maximum, tous les recours aux urgences.
  • Baisser le BFR, en ayant une gestion optimum des stocks, mais parallèlement des encours clients et des encours fournisseurs.
  • Améliorer la qualité du travail des personnes impliquées dans la planification des opérations, en limitant les conflits par des arbitrages discutés par une juste évaluation de leur part des impacts des changements qu’ils opèrent sur leur périmètre et en leur permettant de se focaliser sur les activités à plus grande valeur ajoutée.
  • Veiller à partager les règles de gestion avec tous les acteurs impliqués pour qu’elles soient comprises et surtout admises par tous car concourant à la performance globale.

La seconde clef est relative au périmètre du projet. Contrairement à l’adage bien connu « qui trop embrasse mal étreint », les projets de planification doivent dès leur conception être End to End. Ces projets sont systémiques et l’ensemble des interactions entre les domaines doivent être posées dès le début, quand bien même elles pourraient être traitées par modules séparés dans le déploiement du projet.  Ils étendent leur vision à une approche IBP (Integrated Business Planning) en interfaçant les modules classiques de  « Demand Planning », de « Supply Planning » du S&OP avec les « sales revenue » planning, les analyses « what if », et le « Management review » (KPIs, impact sur la marge brute, BFR…)

La troisième clef consiste à veiller, à tous les niveaux de l’organisation, à aligner les indicateurs de performances (KPIs) avec l’optimisation de la planification. Intéresser la production exclusivement à sa productivité industrielle ne favorise pas les dialogues contradictoires pour trouver des optimisations partagées. Cet arbitrage se fait dans la mise en œuvre du processus S&Op pour accompagner le potentiel apporté par le déploiement de nouvelle solution IT.

La quatrième clef réside dans le regroupement des expertises de planification dans des équipes professionnelles avec l’émergence des trois composantes clefs que sont : le demand planner, le supply planner et le logistics planner. Ces postes de pilote de flux, réclament des profils capables de parler le même langage que leurs interlocuteurs. Dans des exemples réalisés de déploiement de ces métiers, le descriptif des postes a inclus systématiquement une compétence industrielle pour les profils de supply planner. Le deman planner doit être l’œil du client au sein de la supply chain. Il arrive fréquemment de voir des profils customer service évoluer dans cette fonction.

La cinquième clef consiste à bien « équiper » chaque étape centrale du processus de planification : Je prévois – Je réconcilie (charge/capacité) – Je scénarise – J’arbitre. Le choix de la bonne solution IT est un enjeu majeur dans la réussite du projet.

Client utilisateur comme fournisseur de solutions sont en mouvement et leurs équilibres respectifs sont en train de bouger. Ce mouvement permet de trouver la martingale réconciliant quatre niveaux d’expertise qu’il faut savoir réunir pour tenter de passer à un stade plus efficace dans la planification :

  • La maîtrise technique de l’outil
  • La maîtrise du flux permanent, standardisé et nettoyé des informations pour permettre à l’outil de fonctionner en toute sécurité face à des actes malveillants
  • La capacité métier à une analyse détaillée des scénarios se présentant et à envisager les alternatives en sachant mesurer l’impact des décisions prises
  • L’aptitude d’élever la réflexion et de l’étendre à une dimension business en intégrant mieux la composante IBP