{"id":25066,"date":"2025-01-29T10:02:41","date_gmt":"2025-01-29T09:02:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.newtonvaureal.com\/?p=25066"},"modified":"2025-02-12T11:19:10","modified_gmt":"2025-02-12T10:19:10","slug":"digital-supply-chain-tms-wms","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.newtonvaureal.com\/fr\/actualite\/digital-supply-chain-tms-wms\/","title":{"rendered":"Digital supply chain\u00a0: TMS, WMS, comment faire les bons choix\u00a0?"},"content":{"rendered":"\t\t
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\u2018\u2018\u00a0Partir de la strat\u00e9gie Supply Chain de l\u2019entreprise<\/cite><\/strong><\/span><\/strong>\u00a0\u2019\u2019<\/span><\/strong><\/h2>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Le choix d’une solution de gestion d’entrep\u00f4t ou de gestion du transport engage souvent sur plusieurs ann\u00e9es. Face \u00e0 une offre qui s’est diversifi\u00e9e et complexifi\u00e9e, il peut \u00eatre difficile d’identifier les solutions pertinentes pour les besoins propres de l’entreprise. D\u00e9couvrez dans cet interview de J\u00e9r\u00f4me Bour les cl\u00e9s pour r\u00e9ussir le choix de votre TMS ou WMS.<\/em><\/p>


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Entretien r\u00e9alis\u00e9 par Fr\u00e9d\u00e9ric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier : \u00ab WMS\/TMS : comment faire le bon choix ? \u00bb, <\/strong>\u00e0 retrouver sur <\/em>https:\/\/www.faq-logistique.com\/DT-63-WMS-TMS-Comment-Faire-Le-Bon-Choix-NEWTON-VAUREAL-Jerome-BOUR.htm <\/i><\/p>\n

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Comment ont \u00e9volu\u00e9 les missions des TMS et des WMS ?<\/strong><\/h2>\n

Plusieurs facteurs sont venus profond\u00e9ment impacter les missions des TMS et des WMS ces derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n

D\u2019abord, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de l\u2019omnicanal a provoqu\u00e9 une intensification des flux<\/strong>, obligeant les solutions \u00e0 s\u2019adapter :<\/p>\n

    \n
  • Dans les entrep\u00f4ts, les syst\u00e8mes de gestion logistique ont d\u00fb int\u00e9grer la m\u00e9canisation et l’automatisation. <\/strong>Autrefois consid\u00e9r\u00e9es comme des options ax\u00e9es sur la productivit\u00e9, ces technologies sont d\u00e9sormais indispensables pour absorber l’augmentation du volume de colis \u00e0 traiter.<\/li>\n
  • Les plans de transport orchestr\u00e9s par les TMS se sont complexifi\u00e9s <\/strong>en raison de la multiplication des options et services de livraison, assur\u00e9s par une diversit\u00e9 de prestataires. Le donneur d\u2019ordre doit \u00e9tablir des modes d’\u00e9change (EDI, API) avec chacun d\u2019entre eux. <\/strong>La relation directe avec les transporteurs requiert g\u00e9n\u00e9ralement l\u2019usage d\u2019une fonctionnalit\u00e9 de g\u00e9n\u00e9ration d’\u00e9tiquettes. Cette derni\u00e8re est souvent int\u00e9gr\u00e9e au WMS, l’\u00e9tiquetage \u00e9tant une composante essentielle du processus de pr\u00e9paration.<\/li>\n<\/ul>\n
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    \u2018\u2018 Les missions des TMS et des WMS ont profond\u00e9ment \u00e9t\u00e9 impact\u00e9es ces derni\u00e8res ann\u00e9es \u2019\u2019<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n

    Ensuite, la visibilit\u00e9 en temps r\u00e9el et le partage d\u2019informations avec les clients <\/strong>(notamment l’heure estim\u00e9e d’arriv\u00e9e, ETA) sont devenus des pr\u00e9requis. Au-del\u00e0 de l’am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de service, cette visibilit\u00e9 permet d\u2019optimiser la planification op\u00e9rationnelle en entrep\u00f4t, particuli\u00e8rement dans l\u2019organisation de la charge des quais.<\/p>\n

    La prise de conscience de l\u2019importance de l\u2019adoption d\u2019une supply chain durable <\/strong>est \u00e9galement venue impacter \u00e0 la fois le transport et l’entrep\u00f4t. Les TMS permettent de massifier les envois, d\u2019optimiser le remplissage des camions, et de contribuer au report modal, tandis que les WMS agissent sur la rationalisation du packaging pour \u00e9viter au prestataire de transporter du vide.<\/p>\n

    Enfin, bien que l\u2019impact de l\u2019intelligence artificielle sur les processus<\/strong> soit encore en phase exploratoire, il suscite un vif int\u00e9r\u00eat. Les classiques sujets d’optimisation, principalement algorithmiques, coexistent avec des id\u00e9es novatrices sur la planification et l’utilisation des donn\u00e9es, rendues plus accessibles par l’IA g\u00e9n\u00e9rative. Nous recommandons donc \u00e0 nos clients de s’approprier ces technologies et d\u2019exp\u00e9rimenter avec des cas d\u2019usage concrets pour ne pas rater cette opportunit\u00e9.<\/p>\n

    <\/p>\n

    Comment attaquer la planification de ses quais ?<\/strong><\/h2>\n

    Le sujet se situe \u00e0 la fronti\u00e8re entre le transport et l\u2019entrep\u00f4t<\/strong>. C\u2019est la raison pour laquelle des modules YMS sont aussi bien propos\u00e9s par les \u00e9diteurs de TMS que de WMS. Des solutions ind\u00e9pendantes peuvent \u00e9galement se connecter \u00e0 diff\u00e9rents syst\u00e8mes.<\/p>\n

    Pour d\u00e9cider de l’option \u00e0 privil\u00e9gier, il est essentiel de d\u00e9terminer o\u00f9 se situe la contrainte la plus forte<\/strong>. Si l\u2019entreprise cherche avant tout \u00e0 optimiser les op\u00e9rations internes de l’entrep\u00f4t (quais, pr\u00e9paration, r\u00e9ception, etc.) le module pourra \u00eatre int\u00e9gr\u00e9 au WMS. Si sa priorit\u00e9 est d\u2019am\u00e9liorer la gestion des transporteurs (r\u00e9duction de leur temps de pr\u00e9sence sur site), il sera plus pertinent de l’associer au TMS.<\/p>\n

    <\/p>\n

    Quel est l\u2019\u00e9tat actuel des march\u00e9s des solutions transport et logistique ?<\/strong><\/h2>\n

    Les deux n\u2019en sont pas au m\u00eame niveau. Celui des WMS est mature et entre dans une phase de renouvellement<\/strong>. En revanche, bien que les taux d\u2019\u00e9quipement aient progress\u00e9 depuis la p\u00e9riode post-Covid, le march\u00e9 du TMS demeure majoritairement en phase de premi\u00e8re adoption<\/strong>.<\/p>\n

    Les investissements dans les WMS sont encourag\u00e9s par le d\u00e9veloppement de l\u2019omnicanal<\/strong>, avec une forte int\u00e9gration des OMS qui consolident leurs informations pour offrir une vue globale des stocks. Les syst\u00e8mes de gestion d\u2019entrep\u00f4t adoptent d\u00e9sormais une dimension internationale, passant de solutions tactiques \u00e0 des solutions strat\u00e9giques<\/strong> avec une uniformisation des donn\u00e9es au sein des groupes.<\/p>\n

    Dans le march\u00e9 du TMS, une concentration des acteurs est en cours<\/strong>, marqu\u00e9e par plusieurs acquisitions r\u00e9centes. Les d\u00e9ploiements de projets \u00e0 grande \u00e9chelle se multiplient.<\/p>\n

    Les acteurs majeurs tels que Manhattan, Oracle, SAP, K\u00f6rber et Generix ont une pr\u00e9sence mondiale et offrent souvent des solutions WMS et TMS int\u00e9gr\u00e9es<\/strong>. Cependant, des sp\u00e9cialistes locaux forts demeurent dans chaque pays. De nouveaux entrants \u00e9mergent \u00e9galement, proposant souvent des solutions SaaS l\u00e9g\u00e8res avec une capacit\u00e9 de d\u00e9ploiement rapide. Un \u00e9cosyst\u00e8me vaste et diversifi\u00e9 perdure ainsi, dans lequel la proximit\u00e9 client et la pr\u00e9sence locale jouent un r\u00f4le crucial.<\/p>\n

    En parall\u00e8le, le march\u00e9 des int\u00e9grateurs se d\u00e9veloppe<\/strong>, ces derniers commen\u00e7ant \u00e0 se positionner sur les solutions des grands \u00e9diteurs qu\u2019ils sont en mesure de d\u00e9ployer \u00e0 l’international. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne, r\u00e9cent, rappelle ce qui a \u00e9t\u00e9 observ\u00e9 dans les secteurs de l’ERP et du CRM il y a quelques ann\u00e9es. Ainsi, de plus en plus d’appels d’offres incluent \u00e0 la fois un volet solution et un volet int\u00e9gration.<\/p>\n

    <\/p>\n

    Comment choisir entre une int\u00e9gration r\u00e9alis\u00e9e par l\u2019\u00e9diteur lui-m\u00eame ou par un int\u00e9grateur ?<\/strong><\/h2>\n

    Deux \u00e9l\u00e9ments principaux sont \u00e0 consid\u00e9rer :<\/p>\n

      \n
    1. La capacit\u00e9 d’action : <\/strong>Les grands acteurs tels que Capgemini, Accenture, IBM, et d’autres, disposent de l’aptitude \u00e0 mobiliser des ressources significatives \u00e0 l’\u00e9chelle internationale, avec une expertise sp\u00e9cifique dans la gestion de projets. Leur comp\u00e9tence technologique leur permet d’int\u00e9grer des solutions dans un \u00e9cosyst\u00e8me plus large, incluant l’ERP et d’autres syst\u00e8mes. Dans une approche best-of-breed, o\u00f9 les syst\u00e8mes WMS, OMS, et TMS sont port\u00e9es par des sp\u00e9cialistes, l’int\u00e9grateur joue en outre un r\u00f4le neutre et d\u00e9terminant, garantissant le bon fonctionnement global de la cha\u00eene.<\/li>\n
    2. Co\u00fbt :<\/strong> Il existe g\u00e9n\u00e9ralement une diff\u00e9rence de co\u00fbt notable entre \u00e9diteurs et int\u00e9grateurs. Ces derniers tendent \u00e0 proposer des budgets et des ressources avec des taux journaliers inf\u00e9rieurs \u00e0 ceux des \u00e9diteurs, plus concentr\u00e9s sur leur expertise de d\u00e9veloppement logiciel.<\/li>\n<\/ol>\n

      \u00c0 noter que la politique d\u2019int\u00e9gration des \u00e9diteurs varie largement d\u2019un acteur \u00e0 l\u2019autre. Certains passent exclusivement par des int\u00e9grateurs tiers. D’autres offrent les deux options. Quant aux plus petits \u00e9diteurs, ils privil\u00e9gient souvent l’int\u00e9gration directe de leur solution.<\/p>\n

      Pour une entreprise qui favoriserait l\u2019option int\u00e9grateur tiers, il est essentiel de d\u00e9finir clairement les niveaux de responsabilit\u00e9<\/strong> entre les diff\u00e9rents acteurs et de bien distinguer les p\u00e9riodes de \u00ab\u00a0build\u00a0\u00bb et de \u00ab\u00a0run\u00a0\u00bb <\/strong>lors de la contractualisation, chacune impliquant des missions distinctes. C\u2019est pourquoi nous recommandons \u00e0 nos clients de cr\u00e9er des matrices de responsabilit\u00e9 pour chaque phase<\/strong>.<\/p>\n

      <\/p>\n

      Quels sont les indicateurs cl\u00e9s r\u00e9v\u00e9lant qu’il est temps de consid\u00e9rer un changement de solution ?<\/strong><\/h2>\n

      Bien souvent, les flux de l\u2019entreprise \u00e9voluent progressivement sans ajustement des processus et syst\u00e8mes.<\/p>\n

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      \u2018\u2018 Une progression du budget d’int\u00e9rim est souvent r\u00e9v\u00e9latrice \u2019\u2019<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n

      Lorsque la situation se complexifie, il est fr\u00e9quent qu\u2019un recours accru \u00e0 l’int\u00e9rim devienne n\u00e9cessaire, m\u00eame si les volumes trait\u00e9s n’ont pas augment\u00e9. Cette progression du budget d’int\u00e9rim<\/strong> r\u00e9v\u00e8le souvent une compensation manuelle pour des processus et des outils digitaux d\u00e9sormais inadapt\u00e9s. C\u2019est un indicateur cl\u00e9 \u00e0 surveiller, tout comme la productivit\u00e9 et le taux de service.<\/p>\n

      Pour rem\u00e9dier \u00e0 ces difficult\u00e9s, il est crucial de surmonter plusieurs croyances limitantes.<\/p>\n

      Premi\u00e8rement, les entreprises doivent r\u00e9aliser qu’il n’y a pratiquement plus de seuil minimal n\u00e9cessaire pour justifier l’impl\u00e9mentation de ces solutions<\/strong>, que ce soit en termes de dimension d’entrep\u00f4t ou de budget transport. L’offre actuelle est large et capable de r\u00e9pondre aux besoins de toutes tailles de soci\u00e9t\u00e9s et de diff\u00e9rentes complexit\u00e9s. Ainsi, si un point de friction (pain point) n’est pas couvert, il est judicieux de s\u2019y attaquer sans attendre, car il est tr\u00e8s probable que des solutions technologiques, avec des retours sur investissement rapides, permettent de l\u2019adresser.<\/p>\n

      Deuxi\u00e8mement, ce n\u2019est pas parce qu\u2019une entreprise externalise ses op\u00e9rations de transport et logistiques qu\u2019il n\u2019est pas dans son int\u00e9r\u00eat d\u2019utiliser un WMS et un TMS<\/strong>. Ces outils sont en effet indispensables pour qu\u2019elle puisse maintenir le contr\u00f4le sur sa Supply Chain, garder un acc\u00e8s direct aux donn\u00e9es de son activit\u00e9, favoriser une meilleure int\u00e9gration avec le reste de l’\u00e9cosyst\u00e8me, et r\u00e9duire la d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis de ses prestataires.<\/p>\n

      <\/p>\n

      Quelle d\u00e9marche appliquer ?<\/strong><\/h2>\n

      Un tel projet exige de lui allouer le temps et des ressources cons\u00e9quentes.<\/p>\n

      \n
      \n

      \u2018\u2018 Une \u00e9valuation claire du ROI est cruciale \u2019\u2019<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n

      En premier lieu, l’identification des \u00e9l\u00e9ments de retour sur investissement (payback) est cruciale<\/strong>, surtout dans une conjoncture \u00e9conomique tendue. Sans une \u00e9valuation claire de ce ROI, il s\u2019av\u00e9rera compliqu\u00e9 de convaincre un DAF ou un DG d’approuver un projet de renouvellement ou de premier \u00e9quipement.<\/p>\n

      Il convient pour cela de partir de la strat\u00e9gie Supply Chain de l\u2019entreprise et des objectifs qu\u2019elle doit servir<\/strong>.<\/p>\n

      Le cahier des charges reste indispensable. Il devra d\u00e9crire les processus actuels et cibles, les r\u00e9sultats \u00e0 atteindre<\/strong> (y compris en termes de retour sur investissement), ainsi que les sp\u00e9cificit\u00e9s de l’activit\u00e9<\/strong> (typologies de produits particuliers, types de clients \u00e0 livrer sortant des sch\u00e9mas habituels B2B ou B2C, etc.).<\/p>\n

      Attention \u00e0 ne pas perdre de temps \u00e0 d\u00e9tailler pr\u00e9cis\u00e9ment les fonctionnalit\u00e9s g\u00e9n\u00e9rales attendues du syst\u00e8me, sachant qu\u2019il existe un c\u0153ur commun auquel la plupart des \u00e9diteurs peuvent r\u00e9pondre. Il me semble plus important de d\u00e9finir jusqu’o\u00f9 l’on veut aller avec la solution recherch\u00e9e<\/strong>. Par exemple, le p\u00e9rim\u00e8tre couvert pour le TMS peut \u00eatre vari\u00e9 : planification, collaboration avec les transporteurs, tra\u00e7abilit\u00e9, gestion des co\u00fbts, pr\u00e9facturation, etc.<\/p>\n

      <\/p>\n

      Comment identifier les \u00e9diteurs pertinents ?<\/strong><\/h2>\n

      La situation s’est complexifi\u00e9e en raison de la consolidation des nouveaux entrants. Il est frappant de constater que dans nombre de consultations les \u00e9diteurs s\u00e9lectionn\u00e9s ne sont pas toujours les plus appropri\u00e9s<\/strong>.
      Tous les acteurs ne couvrant pas tous les segments en termes de taille ou de types de flux, il est essentiel d’effectuer un screening approfondi du march\u00e9 en fonction des objectifs, des besoins, du p\u00e9rim\u00e8tre et des sp\u00e9cificit\u00e9s de l’entreprise<\/strong>.
      Ce travail peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 directement par la soci\u00e9t\u00e9 ou avec l’aide de cabinets de conseil. Des associations professionnelles, comme France Supply Chain, fournissent \u00e9galement des ressources pr\u00e9cieuses.
      Pour s’assurer que les \u00e9diteurs s\u00e9lectionn\u00e9s correspondent v\u00e9ritablement aux besoins de l’entreprise, il peut \u00eatre utile de :<\/p>\n

        \n
      1. Discuter avec eux pour comprendre leur offre.<\/li>\n<\/ol>\n
          \n
        1. Obtenir des retours du march\u00e9.<\/li>\n
        2. \u00c9changer avec leurs clients pour b\u00e9n\u00e9ficier de leurs feedbacks sur l\u2019utilisation de la solution.<\/li>\n<\/ol>\n

          \u00c0 quel moment du projet initier la discussion avec les \u00e9diteurs ?<\/strong><\/h2>\n

          Il peut \u00eatre int\u00e9ressant de les contacter tr\u00e8s en amont du projet<\/strong>, en se limitant toutefois \u00e0 un petit nombre d’\u00e9diteurs, les processus d\u2019\u00e9changes pouvant se r\u00e9v\u00e9ler chronophage. Une telle d\u00e9marche permet de bien calibrer son cahier des charges et de v\u00e9rifier s’il suscite des questions pertinentes.<\/p>\n

          Aujourd’hui, surtout dans le domaine du transport, il est possible de mener des POC<\/strong> (Proof of Concept), qui constituent un bon moyen de confirmer que le document est align\u00e9 avec les processus r\u00e9els et ne reste pas purement th\u00e9orique. Cela permet de s’assurer que les besoins ne rel\u00e8vent pas d’une liste de souhaits utopiques.<\/p>\n

          Cette \u00e9tape pr\u00e9liminaire est judicieuse pour ajuster le cahier des charges en fonction des retours obtenus<\/strong>.<\/p>\n

          <\/p>\n

          Sur quels param\u00e8tres comparer les solutions ?<\/strong><\/h2>\n

          Au-del\u00e0 de la couverture fonctionnelle, qui est un crit\u00e8re assez classique, l\u2019exp\u00e9rience de l\u2019\u00e9diteur et\/ou de l\u2019int\u00e9grateur en mati\u00e8re de gestion de projet est \u00e9galement cruciale<\/strong>. Il est important d’\u00e9valuer leurs m\u00e9thodologies, leurs comp\u00e9tences, leur exp\u00e9rience sur des sujets similaires, ainsi que la disponibilit\u00e9 des ressources, sachant que le march\u00e9 souffre d’une p\u00e9nurie d\u2019experts.<\/p>\n

          Le budget est un autre point majeur, avec des pi\u00e8ges potentiels \u00e0 \u00e9viter. Il est essentiel de bien comprendre et ma\u00eetriser les m\u00e9triques de facturation des solutions, surtout en mode SaaS, qui repr\u00e9sente aujourd’hui 99 % des projets. Le risque est de se retrouver avec une \u00e9quation de co\u00fbt, qui si elle est valide \u00e0 un instant T pourrait n\u00e9anmoins devenir tr\u00e8s on\u00e9reuse \u00e0 moyen terme, selon la croissance des flux de l\u2019entreprise. Il est donc important de se baser sur une comparaison de co\u00fbt complet ( TCO) sur une p\u00e9riode repr\u00e9sentative d’au moins cinq ans<\/strong>, incluant les phases de build, de run, et les diff\u00e9rentes hypoth\u00e8ses d\u2019\u00e9volution des volumes.<\/p>\n

          Sur ce volet co\u00fbts, la marge de n\u00e9gociation est tr\u00e8s li\u00e9e \u00e0 la taille de l’\u00e9diteur<\/strong>. Avec les partenaires les plus flexibles, il est possible de discuter non seulement des prix unitaires, mais \u00e9galement la structure de la grille tarifaire, voire les unit\u00e9s d’\u0153uvre utilis\u00e9es.<\/p>\n

          Au-del\u00e0 de la partie n\u00e9gociation, le crit\u00e8re de souplesse est primordial. Tous les \u00e9diteurs et int\u00e9grateurs n’ont pas la m\u00eame capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 des demandes sp\u00e9cifiques, notamment en ce qui concerne les accords de niveau de service (SLA) et les p\u00e9nalit\u00e9s associ\u00e9es.<\/p>\n

          <\/p>\n

          Comment Newton.Vaureal Consulting accompagne les entreprises porteuses de projets WMS ou TMS ?<\/strong><\/h2>\n

          Notre domaine d\u2019intervention est vaste et nous sommes en mesure d\u2019accompagner nos clients sur plusieurs volets :<\/p>\n

            \n
          • Strat\u00e9gie :<\/strong> Nous les aidons \u00e0 \u00e9tablir leur strat\u00e9gie Digital Supply Chain afin de soutenir les objectifs de l\u2019entreprise.<\/li>\n
          • Aide au choix :<\/strong> Nous les assistons dans la d\u00e9finition des crit\u00e8res et des p\u00e9rim\u00e8tres de solutions dont ils ont besoin. Notre connaissance approfondie de l’\u00e9cosyst\u00e8me et notre m\u00e9thodologie \u00e9prouv\u00e9e nous permettent d\u2019identifier les acteurs pertinents et de formuler les bonnes questions. Nous sommes en mesure de comparer les fonctionnalit\u00e9s et d’organiser des d\u00e9monstrations pour mettre en \u00e9vidence les diff\u00e9rences entre les solutions.<\/li>\n
          • Impl\u00e9mentation des solutions :<\/strong> Nous apportons notre expertise en assistance \u00e0 ma\u00eetrise d’ouvrage, incluant des choix structurants de param\u00e9trage selon les besoins business et des questions de gouvernance des donn\u00e9es. Par exemple, nous aidons \u00e0 d\u00e9terminer si les donn\u00e9es ma\u00eetres doivent se situer dans l’ERP ou dans les outils m\u00e9tiers.<\/li>\n
          • Collaboration :<\/strong> Nous traitons des sujets tels que l’int\u00e9gration des transporteurs, clients et fournisseurs. Ces aspects, souvent n\u00e9glig\u00e9s par les prestataires qui se concentrent sur le d\u00e9ploiement technique, offrent des gains importants. Nous assistons nos clients dans ces initiatives pour maximiser les b\u00e9n\u00e9fices de la collaboration.<\/li>\n<\/ul>\n

            Quels sont les aspects diff\u00e9renciants de votre offre par rapport \u00e0 celles de vos confr\u00e8res ?<\/strong><\/h2>\n

            Plusieurs \u00e9l\u00e9ments nous distinguent.<\/p>\n

              \n
            • Sp\u00e9cialisation exclusive.<\/strong> Nous sommes l’un des rares pure players supply chain. Avec la r\u00e9cente concentration des acteurs dans le conseil, la plupart des autres cabinets sont devenus g\u00e9n\u00e9ralistes.<\/li>\n
            • Expertise en data.<\/strong> Nous disposons d’un savoir-faire pouss\u00e9 en la mati\u00e8re avec des \u00e9quipes de Data Scientists en mesure de mod\u00e9liser et d’\u00e9clairer les choix gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019analyse des donn\u00e9es sur des sujets tels que le design de r\u00e9seau, la strat\u00e9gie logistique ou les achats.<\/li>\n
            • Exp\u00e9riences diversifi\u00e9es. <\/strong>La plupart de nos collaborateurs (consultants, managers, associ\u00e9s, etc.) ont \u00e9volu\u00e9 au sein de directions supply chain ou au sein d\u2019\u00e9diteurs. Ces exp\u00e9riences vari\u00e9es apportent un \u00e9clairage multifacette et pratique \u00e0 nos clients.<\/li>\n
            • Association avec Eurogroup.<\/strong>  Nos clients b\u00e9n\u00e9ficient du meilleur des deux mondes : l’agilit\u00e9 et la sp\u00e9cialisation de notre \u00e9quipe, combin\u00e9es \u00e0 la capacit\u00e9 de mobilisation et \u00e0 la puissance d’un grand groupe de conseil. Cette dualit\u00e9 nous conf\u00e8re une assise solide nous permet d’intervenir sur des projets d\u2019envergure, y compris \u00e0 l\u2019international.<\/li>\n<\/ul>\n
               <\/div>\n

              <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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