Sales & Operations Planning S&OP
Processus S&OP : structurer son pilotage moyen terme
Le Sales & Operations Planning (S&OP), ou Plan Industriel et Commercial (PIC), est le processus central de planification moyen terme d’une activité. Véritable colonne vertébrale de la supply chain, il garantit l’alignement des ventes, des capacités de production, des approvisionnements et des stocks, au service de la stratégie globale de l’entreprise.
Quelques références récentes de mise en œuvre de démarche S&OP
Pourquoi mettre en place un processus S&OP ?
Avant tout pour satisfaire la demande client au meilleur coût, mais plus concrètement, un processus S&OP structuré permet de :
- Réconcilier stratégie et opérations grâce à un plan S&OP intégré couvrant les ventes, la production, la logistique, les approvisionnements/achats et la finance, avec une vision claire des priorités et des arbitrages
- Aligner les fonctions clés de l’entreprise : commerce, marketing, supply chain, production, finance, direction générale
- Prendre des décisions éclairées et rapides, basées sur des données complètes et fiables
- Projeter une performance réaliste en s’appuyant sur la réalité des ventes et des capacités industrielles pour fixer un engagement financier
Les piliers d’un S&OP efficace
Un processus S&OP performant repose sur :
- Un cycle itératif mensuel structuré autour de réunions-clés de validation (prévisions, planification, charge/capacité, arbitrages)
- Une vision glissante sur un horizon moyen-terme 3-18 mois (horizon et fréquence du cycle différents pour certains secteurs d’activité comme l’aéronautique)
- Des réunions d’arbitrage préparées, impliquant les acteurs métiers et la direction générale, et centrées sur l’analyse des écarts et de scénarios opérationnels mesurés objectivement (service clients, coûts, …)
- Une animation continue et impartiale du processus, intégrant davantage d’agilité en période d’instabilité (contexte VUCA)
- Un pilotage par exception, focalisé sur les problématiques « du moment », avec des indicateurs clairs et partagés
- Une communication large et structurée des décisions, assortie d’un suivi de leur application et de leur efficacité
- Des outils d’aide à la décision adaptés à la taille et à la maturité de l’entreprise
Evolutions observées dans une entreprise devenue mature sur le S&OP
Vous constatez dans votre organisation :
- Des réunions efficaces et courtes, axées sur la prise de décisions opérationnelles
- Une collaboration fluide entre métiers
- Une plus grande responsabilisation des niveaux opérationnels
- Une agilité renforcée et une plus grande réactivité face aux imprévus
- Un engagement mutuel des fonctions impliquées
- Et bien entendu, une meilleure fiabilité budgétaire et commerciale
Symptômes d’un processus défaillant ou inexistant
Vous constatez dans votre organisation :
- Des budgets obsolètes et inatteignables dès les premiers mois de l’année ?
- Des stocks déséquilibrés : excès sur certaines références, ruptures sur d’autres ?
- Une production mal calibrée pour satisfaire les ventes ?
- Une faible coopération entre les différentes fonctions ?
- Des lancements produits chaotiques ou des arrêts de production mal anticipés ?
Vous vous reconnaissez dans certains de ces symptômes ? Contactez-nous pour partager votre vision et échanger sur vos enjeux.
FAQ du S&OP
Dans quels contextes faire appel aux experts S&OP de Newton.Vaureal Consulting ?
- Pour résoudre des dysfonctionnements récurrents : ruptures, tensions internes, retards de production, visibilité faible
- Pour remettre à plat les processus de planification suite à des acquisitions, fusions ou restructurations
- Pour accompagner des projets de transformation supply chain
- Enfin, le processus S&OP n’est pas toujours le motif initial de l’intervention de nos consultants en supply chain chez un client, mais est souvent identifié comme une des solutions-clés aux dysfonctionnements observés lors d’un diagnostic global sur la supply chain
Le S&OP est-il réservé à l’industrie ?
- Non. Il est la clé de voûte de l’efficacité opérationnelle dans l’Industrie, mais aussi de plus en plus répandu dans les activités de distribution et de services, où le pilotage des stocks, des approvisionnements et des capacités est aussi un enjeu majeur.
Combien de temps pour mettre en place un processus S&OP ?
- En moyenne 2 à 4 mois, selon la complexité (mono/multisite, France/International, fonctionnement centralisé/décentralisé, …)
- Puis un accompagnement sur les 3 premiers cycles mensuels de mise en œuvre est recommandé
- Pour un S&OP déjà existant mais peu efficace et à redynamiser, 1 mois suffit généralement pour réaliser un diagnostic et initier une relance opérationnelle sur 3 cycles
Un outil digital est-il nécessaire pour démarrer ?
- En tout état de cause, le processus prévaut sur l’outil, l’outil doit être choisi en fonction du processus et non le processus s’adapter à l’outil choisi
- Des outils simples (Excel, Power BI) peuvent suffire pour des structures simples (PME, mono-site, …)
- Pour les structures plus complexes, un APS (Advanced Planning System) doit être envisagé une fois le processus S&OP stabilisé
Le S&OP est-il réservé aux grandes entreprises ?
- Non. Bien qu’il soit souvent associé aux grands groupes, le S&OP est tout aussi pertinent pour les PME et ETI. Il est même recommandé de commencer de manière pragmatique, avec un simple fichier Excel structuré, une routine mensuelle bien définie et une gouvernance claire. L’essentiel réside dans la régularité, la rigueur du processus, l’engagement des équipes (commerciales, supply, finances, direction) et la capacité à prendre des décisions alignées.
Quels sont les prérequis pour se lancer dans la mise en place d’un processus S&OP ?
- L’engagement de la Direction à placer le S&OP comme le processus central de planification de l’activité
- La désignation d’un responsable du processus S&OP (Directeur Supply Chain ou autre fonction centrale)
Le processus S&OP est-il encore pertinent dans un contexte VUCA ?
- Tout à fait, le S&OP reste un outil essentiel pour aligner les fonctions clés de l’entreprise et pour coordonner les décisions d’autant plus en période d’instabilité
- Son rythme doit être plus agile en adaptant les plans opérationnels sans attendre le cycle mensuel suivant et en créant des passerelles réactives entre court et moyen terme
- Les routines court-terme (Plan Directeur de Production, Ordonnancement) permettent de mesurer en temps réel l’impact des décisions opérationnelles court-terme sur les engagements moyen-terme découlant du processus S&OP
Quelles sont les questions clés que nos experts se posent lors d’une missions S&OP ?
- Comment en faire un outil au service de la stratégie de l’entreprise ?
- Comment intégrer le processus S&OP au cœur des décisions de l’entreprise ?
- Comment l’ancrer dans la culture managériale de l’entreprise ?
- Comment accompagner les acteurs-clés dans la mise en œuvre ?
- Quel outil d’aide à la décision pour soutenir durablement la démarche ?
Notre cabinet de conseil intervient dans différents secteurs
Grands groupes, Institutions, PME, nous disposons des ressources pouvant accompagner des entreprises de toute taille et en toute circonstance (de la vision long terme à l’accompagnement en situation de crise)
La Supply Chain rentre de plain-pied dans les sites industriels. La gestion des approvisionnements des sites nécessite une meilleure collaboration avec les fournisseurs, une intégration des cours d’usine dans la chaine des flux
Nos interventions sont tournées sur des problématiques d’organisation et de gestion des flux physiques ou sur des études prospectives liées aux territoires. Nos domaines d’intervention portent sur la logistique urbaine, le report modal ou l’empreinte carbone.